老國企鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)靠創(chuàng)新實現(xiàn)巨變
鄭州煤礦機(jī)械集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱鄭煤機(jī)）是我國設(shè)計制造煤炭綜合采掘支護(hù)設(shè)備——液壓支架的大型國有企業(yè)。由于抓住了創(chuàng)新的“牛鼻子”，這個一度瀕臨破產(chǎn)的老國企6年來銷售產(chǎn)值從1億元攀升至23億元，年均增速65%以上。創(chuàng)新還幫助鄭煤機(jī)利用自主設(shè)計研發(fā)的產(chǎn)品，一舉打破了國際煤機(jī)巨頭對我國高端市場的壟斷，逐步進(jìn)入國際市場。
今昔對比，公司董事長兼總經(jīng)理焦承堯說：“沒有創(chuàng)新，只能適應(yīng)市場；有了創(chuàng)新，才能引領(lǐng)市場。”
鄭煤機(jī)始建于1958年，曾制造出我國第一臺液壓支架。2006年公司工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到23.8億元，位居國內(nèi)同行業(yè)第一，6800多架液壓支架年產(chǎn)量名列世界第一。
由于工藝落后、體制僵化，加上煤炭行業(yè)整體不景氣，上世紀(jì)90年代的鄭煤機(jī)一度走到了歷史最低谷：連續(xù)9年虧損，拖欠職工工資8個月，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)111%。
2000年7月份，在河南省煤炭工業(yè)局的主持下，鄭煤機(jī)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，37歲的分廠廠長焦承堯競聘成為總經(jīng)理，新班子平均年齡不到40歲，成員絕大多數(shù)是一線生產(chǎn)和科研骨干。
新班子上臺后，改革和創(chuàng)新立即成了鄭煤機(jī)的關(guān)鍵詞。在人事方面，通過實行競聘制、任期制、崗薪制和末位淘汰制，解決了中層干部的選拔和激勵機(jī)制；在分配和用工等方面，堅持把每個崗位承擔(dān)的責(zé)任、壓力和貢獻(xiàn)大小與其收入掛鉤，既突出不同級別人員之間的差別，又突出同級不同崗人員之間的差別。據(jù)鄭煤機(jī)內(nèi)部測算，在人員和設(shè)備不變的情況下，上述改革使其生產(chǎn)率提高了30%。
對科研人員和技術(shù)工人的重視也體現(xiàn)了鄭煤機(jī)用人觀念的變化。據(jù)液壓工程中心56歲的高級技師趙勝利介紹，由于當(dāng)年技術(shù)工人不受重視，廠里無人組織考試，本來拿到技師資格證5年后就能考高級技師的他，卻整整等了8年。如今，趙勝利享受的待遇甚至高于公司內(nèi)一些中層干部。
對人才的重視和鼓勵使鄭煤機(jī)獲得了豐厚回報。據(jù)統(tǒng)計，截至2006年底公司共獲得或被受理發(fā)明專利7項、實用新型專利26項，形成了31類上百個品種、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品體系。
依靠創(chuàng)新鄭煤機(jī)還解決了長期困擾支架設(shè)計的一個“瓶頸”性難題。據(jù)了解，由于每架支架的設(shè)計都要考慮礦區(qū)復(fù)雜的地質(zhì)條件，從而造成不同礦區(qū)的支架種類和結(jié)構(gòu)差異很大，使支架制造周期長、成本高且穩(wěn)定性差。數(shù)據(jù)顯示，2004年以來鄭煤機(jī)每年生產(chǎn)的品種都達(dá)到100個以上，有的品種的產(chǎn)量甚至少到僅有1架。
針對現(xiàn)狀，設(shè)計人員大膽創(chuàng)新，提出了模塊化設(shè)計思路，即把支架看成若干個模塊的集成，每個模塊按照形式和規(guī)格分成若干個品種，每個品種的模塊其圖形、尺寸以及相應(yīng)的工藝都是固化了的。這樣變動后，無論遇到什么品種的支架，“設(shè)計人員只要根據(jù)需要選擇模塊，然后采用搭積木的方法進(jìn)行組合就可以了�！�
據(jù)統(tǒng)計，2003年以前，新設(shè)計一套支架平均出圖500張左右，現(xiàn)在降到不到300張。
值得一提的是，此前國內(nèi)高端煤機(jī)市場基本被國際公司壟斷。自2004年研制出第一套高端支架后，鄭煤機(jī)逐漸將國際公司逼出中國市場。2005年，公司為國內(nèi)最大的煤炭企業(yè)神華集團(tuán)成功研制出4.5米液壓支架，該項目的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)也成為我國首個與歐洲接軌的液壓支架產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。2007年，鄭煤機(jī)又為神華集團(tuán)自主設(shè)計研發(fā)出6.3米液壓支架，這也是目前世界上已投入使用、工作阻力最大、支護(hù)高度最高的液壓支架。
2006年統(tǒng)計顯示，鄭煤機(jī)在國內(nèi)市場占有率為40%，其中高端市場占有率超過80%，目前產(chǎn)品已開始向俄羅斯、美國等地出口。
嘗到了創(chuàng)新甜頭的鄭煤機(jī)不斷加大研發(fā)投入。2005年、2006年，公司的研發(fā)經(jīng)費分別比上年增長82.2%和50.5%。近幾年，公司陸續(xù)用于更新和添置設(shè)備的資金也高達(dá)4億元。
河南省煤炭工業(yè)局局長李恩東認(rèn)為，鄭煤機(jī)的成功一方面依賴于當(dāng)前煤炭工業(yè)整體的好形勢，但更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠解放思想，不斷創(chuàng)新。
難得的是，走出低谷的鄭煤機(jī)人仍然保持著清醒的頭腦。焦承堯坦率地告訴記者，現(xiàn)在企業(yè)雖然翻了身，但“目前這一切還只是量的變化，不是質(zhì)的變化�！彼f，“一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該有一套好的產(chǎn)權(quán)制度、一個好的機(jī)制、一個好的團(tuán)隊，這樣才能有好的產(chǎn)品，而鄭煤機(jī)離這一切都還有不小的距離�！�
為塑造世界名牌，提高國際競爭力，鄭煤機(jī)已經(jīng)提出了產(chǎn)權(quán)多元化、產(chǎn)品成套化、高端產(chǎn)品國際化、中端產(chǎn)品租賃化、低端市場股份化的發(fā)展戰(zhàn)略，力爭從制度上保障企業(yè)既能做大做強，還能走得更遠(yuǎn)。 |
